Det färgglada murmeldjuret

Det är som vanligt folkfyllt och stimmigt men framförallt mycket färgglatt och väldigt, väldigt vattentätt i outdoorföretaget Marmots monter på Outdoor Messe i Friedrichshafen. Andy Schimeck, chef för Marmots europeiska verksamhet, förklarar varför:

– Marmot är känt för ett bra utbud av vattentäta produkter. Det har varit basen för vår framgång mer eller mindre sedan starten. Något som också uppskattas av våra återförsäljare är att vi är ett varumärke som erbjuder mycket färg. Ta den kanske mest kända jackan som exempel, Precip Jacket. Den erbjuder vi i 16 färger för herrar och i lika många för damer. Färgerna uppdateras regelbundet efter rådande trender, ibland har vi till och med färger som ligger lite före sin tid.

Fast från allra första början var det vare sig färg eller vattentätt som gällde för Marmot. Faktiskt handlade det inte ens om produkter överhuvudtaget. Istället handlade det om två geologstudenter från Kalifornien som under ett skolprojekt i Alaska 1971 beslutade sig för att grunda en klätterklubb, the Marmot Club. Med klätterklubben kom också ett större intresse för produkter och hemma i studentkorridoren i Santa Cruz började Eric Reynolds och Dave Huntley sy sina egna sovsäckar. Bland de första produkterna fanns även en parkas, en dunväst och en tröja.

1974 slog Reynolds och Huntley sig ihop med klätterkamraten Tom Boyce. I en gammal mataffär i Grand Junction, Colorado, öppnade trion butiken Marmot Mountain Works. På övervåningen hade de symaskiner, på undervåningen försäljning och uthyrning.

Det första genombrottet kom samma år. På en klättertur i Peru träffade Boyce filmmakaren Mike Hoover. Några veckor senare ringde Hoover Boyce på uppdrag av filmbolaget 20th Century Fox och förklarade att han behövde 108 väldigt bylsiga dunjackor till inspelningen av thrillern The Eiger Sanc­tion av och med Clint Eastwood. Ovärderlig PR för ett ungt företag och mycket riktigt följde en stadig tillväxt under de kommande åren. När det som skulle komma att bli dagens outdoorbransch tog ordentlig fart i skiftet 80-90-tal, var Marmot en välkänd och naturlig deltagare.

Men medan 70-talets Marmot drevs och ägdes av tre entusiaster som drog igång verksamheten med 20 000 kronor i startkapital och vägde upp avsaknaden av finansiella muskler med passion och en stark vilja att erbjuda den amerikanska marknaden nya och funktionella produkter, så är läget ett annat i dag. Efter några ägarbyten hamnade Marmot 2004 hos K2 Inc. som tre år senare i sin tur köptes upp av Jarden Corporation, ett jätteföretag som 2012 omsatte över 45 miljarder kronor (se faktaruta på nästa sida).

Kulturchock? Kanske ändå inte. Dels har ägarbilden som sagt förändrats genom åren så vanan vid nya ägare och nya krav har funnits där, men framförallt har Marmot gått igenom ägarbytena utan att de kärnvärden som utgör verksamhetens ryggrad gått förlorade. Marmot har ett stolt arv som ett produktdrivet företag där förmågan att presentera nya teknologiska landvinningar värderas högt. Det går en röd tråd mellan första samarbetet med W.L. Gore 1976 (Marmot var ett av de första företagen i branschen som släppte produkter med Gore-Tex-membran) och nya teknologin Nano Pro som presenterades på årets Outdoor Messe. I korta drag går teknologin – som fått sitt namn efter sin mikro-porösa struktur och som finns som både membran och coating – ut på att luftgenomsläppligheten i det helt vattentäta plagget ökar ju mer användaren svettas utan att kompromissa med vattentätheten.

Enligt Marmot är det ett nytt element av bekvämlighet och det har fått namnet Dynamic Air Permeability (dynamisk luftgenomsläpplighet).

– För den typen av komfort har du tidigare behövt betala nästan 3 000 kronor. Nu erbjuder vi den typen av teknologi från 1 000 kronor (Precip med Nano Pro-coating) och för ungefär 1 700 kronor får du en Essence-jacka med Nano Pro-membran. Den jackan väger bara 170 gram, är helt vattentät och har en andning på 2,9 RET. Det är ett bra exempel på att vi aldrig har tappat fokus från att ta fram tekniska produkter även om produkterna ser kommersiella ut på grund av sina färger, säger Andy.

Mot bakgrund av det är det inte konstigt att Andy skakar på huvudet när jag frågar om det är svårt att vara ett genuint produktdrivet varumärke i en multinationell jättekoncern, eller om Marmot har fått värja sig mot koncerndekret som syftat till att kommersialisera varumärket till den grad att trogna användare knappt skulle ha känt igen det.

– Vi har givetvis strategiska möten med ägarna och vi rapporterar månadsvis enligt alla regler som gäller för amerikanska börsbolag. Men ett företag som Jarden, om de köper ett företag som har en hållbar affärsmodell och som tjänar pengar så lämnar de det i fred, säger Andy som istället framhåller flera fördelar med att ingå i Jarden Corporations stora familj av varumärken.

Till exempel har Jarden en välsmord infrastruktur vad det gäller logistik samt att kostnader för administration och HR kan delas mellan många olika företag inom koncernen. Produktutveckling, kvalitetskontroll, sourcing, marknadsföring och försäljning ligger dock helt på Marmot.

– För ett företag som Marmot är det perfekt med en ägare som Jarden. Dels på grund av de skäl jag redan nämnt men framförallt för att det alltid finns finansiella muskler vid investeringar. Kan vi övertyga Jarden om att en investering är strategiskt och långsiktigt vettig så ger de oss finansiell hjälp. Det är gissningsvis den största fördelen, säger Andy.

I motsats till när Marmot grundades sträcker sig produktutbudet idag över hela outdoorspektrat. Det finns produkter för såväl klättring och vandring som för skidåkning och tuffa expeditioner. Företaget samarbetar med atleter som bergsguider, friåkare och klättrare för att produkterna ska testas kompromisslöst. Feedbacken de kan ge är ovärderlig, menar Andy.

– De testar i tuffa förhållanden. Om ett plagg fungerar för en äventyrare på en expedition så funkar det för vanliga konsumenter oavsett hur hard core han eller hon är. Samtidigt är det viktigt för oss att erbjuda konsumenterna prisvärda produkter. Det är en nyckel för oss.

Målgruppen definieras inte utifrån demografi utan mer efter livsstil. Alla som vill ägna sig åt en aktivitet utomhus – vare sig det rör sig om att gå ut med hunden, cykla till jobbet eller bestiga Mount Everest – är en kund i Marmots ögon. Det finns en bra balans mellan herr- och damprodukter och utbudet av barnprodukter växer varje år.

– Jag tycker att vi har en bra räckvidd. Våra produkter är inte tänkta bara för 15–25-åringar vilket gör att vi inte förlorar vår konsument bara för att de växer upp. En av våra unika sidor är att vi är attraktiva för unga friåkare samtidigt som även mamma och pappa kan köpa våra produkter. Kanske i en annan passform, kanske i en annan färg men det är fortfarande en av våra produkter, säger Andy.

En av de starkaste trenderna i outdoorbranschen under senare åren har varit varumärkenas intåg i nya segment och kategorier. Haglöfs presenterade trailrunnning-skor på förra årets Outdoor Messe, Lundhags visade upp en barnkollektion i år och Black Diamond gör en satsning på kläder. Det är tydligt att allt fler företag undersöker hur elastiskt deras varumärke är och hur många olika kategorier och segment det klarar av att bära.

För några år sedan breddade Marmot utbudet med en urban kollektion. Det finns planer på att fortsätta utvidgningen. Idag erbjuder Marmot inte bara konfektion för ett flertal olika kategorier utan även tält, handskar, mössor och sovsäckar. Det finns fortfarande utrymme för mer enligt Andy.

– Vi håller på att planera för skor. Det är en logisk breddning av utbudet. Samtidigt så är det en komplex produkt och den måste vara på Marmot-nivå gällande prestanda, kvalitet och design innan vi släpper ut den på marknaden. Att utveckla en sko på den nivån är inget som går kvickt men vi går i den riktningen, säger Andy.

Men även om kvaliteten finns där är det inte bara att tuta och köra. Det finns många exempel på företag som har överskattat varumärkets elasticitet och förfärat tvingats se på när varumärkets trovärdighet minskat.

– Visst är det så, det finns alltid en risk att du töjer ditt varumärke för mycket. Samtidigt, om alla kategorier som vi lanserar innehåller våra kärnvärden så ser jag inga svårigheter. Men skulle vi komma ut med sneakers så har vi nog gått för långt, säger Andy.

I mitten av 70-talet hade Marmot ett tiotal återförsäljare i Nordamerika. Tjugo år senare uppgick omsättningen till knappt 100 miljoner kronor. Idag är företaget väletablerat i både Europa och i Nordamerika och produkterna distribueras i över 60 länder världen över. Den vanligaste distributionsformen är genom specialistbutiker. Avsikten är att fortsätta på den vägen.

– Vi ska alltid vara den bästa möjliga partnern för en specialistbutik, det är vår målsättning, säger Andy.
För några år sedan öppnade Marmot sin första konceptbutik. De har öppnat ytterligare några sedan dess, bland annat i London samt i Nürnberg. Med Nordamerika inräknat har företaget ett tiotal butiker.

De egna butikerna ska komplettera specialistbutikerna och Andy framhåller att lokala handlare har ökat sin Marmotförsäljning efter det att Marmot öppnat sina egna butiker. Orsaken? Varumärkeskännedomen har ökat och därmed efterfrågan.

– Vi planerar inte att likt Jack Wolfskin ha hundratals butiker eller att göra som The North Face som nyligen offentliggjorde att de ska öka butiksbeståndet från 600 till 1 800 butiker. Det är inte vår målsättning. Men på utvalda platser vill vi ha flaggskeppsbutiker som kan visa upp hela vårt utbud. Inte ens våra bästa partners har utrymmet att göra det idag.

För en tid sedan lanserade Marmot även så kallade partnerskapsbutiker där företaget driver en Marmotbutik tillsammans med en lokal handlare. Den senaste öppnade nu i augusti i Lake District i England. Ytterligare ett koncept är shop-in-shop-lösningar likt den som finns på Friluftsland Playground i Stockholm.

Marmot Nordamerika lanserar egen e-handel nu till hösten. Några sådana planer finns dock inte för Europa i nuläget. Varumärket är ännu inte tillräckligt stort och behöver växa till sig genom samarbeten med specialistbutiker innan företaget lanserar en egen e-handelslösning, säger Andy.

Istället finns Marmot på nätet i Europa genom sitt samarbete med ett flertal internetaktörer. Men de samarbetar inte med vem som helst. Förra året avslutade Marmot sitt samarbete med världens största näthandlare, Amazon.

– De har en försäljningsmiljö som vi inte vill befinna oss i, säger Andy. De har inte den service våra produkter kräver. Inte i form av produktinformation på sin hemsida och inte i form av kundtjänst. Kan du ringa dem och få ett ordentligt svar om en sovsäck? Nej, det kan du inte och det var därför vi bestämde att vi inte hörde hemma där.

Som exempel på internethandlare som befinner sig i andra änden av skalan, framhåller Andy svenska Addnature och tyska Internetstores (vilka för övrigt gick samman strax före sommaren, reds. anm.).

– Jag var hos Internetstores i förra veckan och råkade komma precis när de hade en clinic med ett tältföretag. De satte upp vartenda tält och gick igenom varenda detalj. De är sannolikt bättre utbildade än många i en vanlig kedjebutik och kan ge konsumenten bra råd. Hos den typen av butiker ska vi också finnas. Det kommer alltid finnas kunder som vill gå till en fysisk butik för att han vill kunna klämma och känna, få butiksupplevelsen. Men det finns en växande grupp av människor som kanske inte har tiden eller inte vill lägga den lilla tid de har, på att gå till en fysisk butik. Vi vill nå dem också, säger Andy.

För att säkerställa att Marmots produkter säljs hos handlare med tillräcklig kompetens och service håller företaget på att arbeta fram en särskild kodex som ska innehålla riktlinjer för vilka handlare som Marmot ska samarbeta med.

– Vår intention är att försäkra slutkonsumenten om kvalitet. Det innebär att vi måste producera högkvalitativa produkter men också att våra partners har kompetens och kan erbjuda service, säger Andy.

En het potatis när det kommer till samarbeten är prissättning; till stor del på grund av det priskrig som blivit allt intensivare i takt med att antalet aktörer och kanaler ökat inom sportbranschen. Till skillnad från i USA har leverantörer i Europa inte rätt att styra handlarens prissättning.

Andy tror att ett priskrig på sikt kan vara mycket skadligt för branschen.

– Vi försöker förhindra att det blir priskrig eftersom det inte är hållbart för branschen. Det är inte hållbart för e-handlare och det är inte hållbart för fysiska butiker. Därför är det hela branschens ansvar att se till att handlare har tillräcklig marginal för att kunna betala hyra, annonsera och framförallt anställa bra folk och ge dem en rimlig lön. Det är ett argument som folk måste förstå. Vi pratar ofta om CSR-frågor när det gäller anställda i Asien men de tankegångarna måste även appliceras här i Europa och i Nordamerika, säger Andy.