Specialläsning: VD-intervju med Nanna Hedlund

Nanna Hedlund har bara jobbat som VD för Casall i två veckor när vi träffas en måndag i slutet av augusti på företagets kontor på Linnégatan i Stockholm.
Hon är så ny att hon fortfarande vet hon inte hur många som jobbar på Casall. Hon skrattar till, lite förläget, när frågan kommer:
– Jättebra fråga… jag vet faktiskt inte. Vi har ju ett kontor i Norrköping också och där jobbar ju somliga för båda bolagen.
När Nanna säger ”båda bolagen” syftar hon på att Casall Sport har ett systerföretag, Casall Professionals, som säljer utrustning till gym.
Ännu har hon alltså inte koll på alla detaljer men på hennes skrivbord ligger en hög kataloger från 1984 och framåt. Det var då Casall startade verksamheten. Nanna håller på att lära sig historien. Hon går igenom inte bara gamla kataloger utan också varumärkesplattformar för att skapa sig en bild av utvecklingen. Omslaget på katalogen överst i högen visar en kvinna med brett pannband, permanentat hår och Lanefeldt-skrikiga trikåer. 

Hon gör sin historiska varumärkesresearch men ingen ska förledas att tro att Nanna inte har koll på bolaget hon nu ska arbeta operativt för. Hon har suttit i styrelsen för Casall i drygt två år.
– Så jag känner ju bolaget ur det perspektivet, säger hon.
Att hon satt i styrelsen berodde inte på att hon någon hade någon form av koppling till bolaget.
– Jag rekryterades utifrån min profil, säger hon. De tyckte nog att jag kompletterade övriga profiler i styrelsen. Casall har ju historiskt haft basen i wholesale medan min profil är att jobba mer konsumentnära och mycket med e-handel. Så jag var helt extern när jag kom in i styrelsen.
Att Casall ville åt hennes kunskap, först som styrelsemedlem och nu som VD, beror förstås på den förändring marknaden är inne i.
– Det blir allt viktigare med relationen till slutkonsumenten. Även om man är stor i återförsäljarledet måste man hitta balansen mellan återförsäljare och sina egna kundrelationer. Men i en styrelse är man mer övergripande i sitt perspektiv så det är klart att det känns spännande att kliva in och ta sig an den här utmaningen mer ”hands on”, säger Nanna.

Nanna kommer närmast från fyra år på VD-posten på Polarn O. Pyret, en barnklädesaktör som många föräldrar har en relation till. Men den varar sällan mer än fyra, fem år per barn. Att få skolbarnen att vilja ha samma kläder som småsyskonen var en utmaning.
– Så är det. Nästan alla har ju en relation till Polarn O. Pyret. Det är den största utmaningen man kan ha att man hela tiden behöver rekrytera om sin målgrupp, säger Nanna som berättar att ränderna inte har gått ur kläderna men att färgerna varierar. Numera.
– Det är alla varumärkens utmaning, att hålla fast vid sin kärna men följa med sin tid. Det är det som är framgångskonceptet. Antingen tappar man bort sig själv eller så håller man fast så hårt i vad man är, eller var, så att man missar att målgruppen har förändrats.
Det märks att hon är på sin mammas gata när hon pratar varumärke och kundrelationer.
– Det är det perspektivet jag kommer ifrån. Relationen med kund är min drivkraft. Jag jobbar mycket med kundinsikter och kundundersökningar för att förstå hur behov, preferenser och drivkrafter utvecklar sig inom målgruppen. Det händer ju väldigt mycket mellan generationerna och det är lätt att fastna i sitt eget perspektiv. Men man behöver skaffa ett faktaunderlag för att man ska kunna anpassa sitt erbjudande så att det är relevant för dem man vill nå. Samtidigt ska man behålla sin egen kärna för den gör att varumärket har existensberättigande. Att hitta den balansen är själva kärnan i arbetet med att utveckla varumärken.
Precis som många funderar Nanna på hur de ska förhålla sig till Amazon.
– När det gäller Amazon Sverige har vi inte bestämt om vi ska finnas där, säger hon.
De har fått frågan.
– Absolut! Men det är inte helt självklart för oss på den svenska marknaden. Vi finns på Amazon i Tyskland men där har vi en mer begränsad distribution och Amazon har en stor del av marknaden. Så det kändes viktigt att pröva våra vingar där. Men i Sverige har vi en stark position och vi behöver bestämma oss för om vi tycker att Amazon fyller ett syfte för oss i Sverige innan vi bestämmer om vi ska kliva på.

Nanna har en ganska klar bild av vad vi har att vänta oss när Amazon öppnar i Sverige.
– En del är ju digitaliseringen, att e-handelsandelen av marknaden kommer att öka ytterligare. Det har vi sett på alla andra marknader så det kommer så klart att hända här också. Den effekten har vi också sett med corona den här våren. E-handeln har vuxit sig starkare och det kommer att fortsätta att accelerera med Amazon. Men den andra aspekten tror jag kan bli en brytpunkt för branschen och det är prispressfrågan. Många har varit väldigt lönsamhetspressade utifrån prisgarantier och prispressarstrategier. Och det kommer ju inte att vara hållbart för någon. Det har vi ju sett i andra branscher att fortsätter man på det spåret så finns det bara en väg. Där handlar det om ett gemensamt ansvarstagande i branschen, att hitta andra sätt att jobba. Självklart måste man jobba med pris men man kan inte bara jobba med pris.

Är det därför ni tvekar att finnas på Amazon, att det riskerar att sänka ert värde?
– Amazon är ju inte nödvändigtvis prisledaren men de är definitivt en prisföljare. Deras pris blir i linje med de lägsta priserna som finns på marknaden och det förstärker ju den situation som råder. Är det många andra som prispressar så kommer Amazon att förstärka det. Det racet vill vi inte gärna vara med i. Men det är ju inte bara Amazon som är boven i det dramat. Där behöver alla vara med och ta ansvar.

Det har ju pågått i Sverige under många år.
– Många har ju kommit in på marknaden med den strategin men både ur ett lönsamhetsperspektiv och ett hållbarhetsperspektiv så måste branschen hitta fler ”reasons for being” än att vara billigast.

Hur påverkar den förändring som marknaden genomgår Casall?
– Den påverkar på flera olika sätt. Vad gäller digitaliseringen har det påverkat genom att man vi finns hos andra återförsäljare i dag jämfört med för 10 år sedan eftersom marknaden ser annorlunda ut. Zalando, Boozt och Sportamore fanns ju knappt då. Men det har också förändrat förutsättningarna för försäljning i egen kanal. Tidigare har vi haft enstaka konceptbutiker, på Grev Turegatan i Stockholm och på Illum i Köpenhamn, men utöver det har vi inte haft så mycket egna kundrelationer. Men i takt med att e-handel växer blir vår egen brandsajt, allt viktigare. Då är det också viktigt att vi lär oss jobba med flera olika affärsmodeller. 

Är det en svår balansgång att satsa på egna kanaler och samtidigt upprätthålla bra relationer med återförsäljarna?
– Det kan absolut vara en utmaning att inte se det som en konkurrenssituation. På samma sätt som att de flesta butikskedjor initialt såg utmaningar i konkurrens mellan sin egen e-com och sina butiker. Att de tog kunder från varandra. Men jag tror att precis som att butiker och e-com mår bra tillsammans, så mår även egen kanal och återförsäljare bra tillsammans. För återförsäljare mår bra i sin relation till Casall om Casall mår bra och är attraktiva för slutkonsumenten. Sedan tror jag det är viktigt att hitta strategier för hur man fungerar tillsammans. På en brandsajt har man alltid 100 procent av sortimentet. Det finns ju ingen återförsäljare som har det. Men det finns alltid köp som kommer fungera bättre hos återförsäljare eftersom kunden ofta vill köpa andra saker samtidigt. Andra gånger fungerar en brandsajt bättre eftersom det är en specifik produkt man vill ha och som man inte hittar hos återförsäljaren. Det gäller att sätta strategier som samverkar och stärker varandra på bästa sätt.

Hur ser relationen ut om tio år?
– Det kommer ju att vara en avgörande framgångsfaktor för alla, hur man jobbar med sina återförsäljare och – vice versa – med sina varumärken för att båda ska må bra rent affärsmässigt.

Hur värderar du för Casall som varumärke?
– Det är absolut en av anledningarna till att jag valde att kliva på – att det är ett så genuint och fint bolag i grunden. Den yngre generationen ställer allt högre krav på företagen man väljer att handla av, både ur etiska och hållbarhetsperspektiv, och Casall har ett långsiktigt tänkande när det gäller ansvarstagande, relationer, kvalitet och produktion. För mig är det fina byggstenar och superrelevant på dagens marknad. Och det ska vi bli ännu bättre på att lyfta fram. Ur de perspektiv som är mest avgörande för framtiden tycker jag att Casall är otroligt bra positionerat. 

Har ni ett bra år?
– Alla var väl lite undrande när corona slog till. Man visste inte var det skulle ta vägen men för sportbranschen har det visat sig vara väldigt positivt. För i samma takt som man prioriterat ned fest och arbetskläder har man prioriterat upp sin hälsa och kläder man kan ha till sport och fritid. Så det finns ett starkt momentum i branschen. Och det ser ut att kunna växa ytterligare, inte minst när det gäller hemmaträningen när gymmen har stängt. Eller om man nu vill undvika dem. Utifrån det finns det en jättestark kraft och det känner vi ju både i egen kanal och i efterfrågan på den införsäljning som sker nu.

Hur såg trenden ut innan?
– Uppåt men inte med någon kraftig acceleration, vi var kanske lite på en platå. Jag ser en otrolig tillväxtpotential hos Casall utifrån det sortiment vi har men kanske måste vi jobba på ett lite annat sätt.

Vad betyder det att Casall är privatägt?
– Att det har varit familjeägt har varit en styrka för det har bidragit till långsiktigheten man haft. Det har inte varit en jakt på snabba vinster eller en exit. Utan det har varit viktigt med en genuin och långsiktig verksamhet. Och det har resulterat i att det finns ett väldigt fint bolag i grunden.

Är det en viktig del av varumärket?
– Jag tror inte att det varit så kommunicerat. Jag kan tycka att det är inspirerande att titta tillbaka i gamla varumärkesplattformar och kataloger. Jag kan se att tankar om hållbarhet och etik har funnits sedan länge, långt innan det var trendigt. I dag finns det inget bolag som inte säger att de står för hållbarhet. Men hos Casall har det varit en del av DNA:t sedan långt bak i tiden, vilket är häftigt för det var ett väldigt modernt och progressivt tänk redan då. Men det har man kanske inte fått fram riktigt till slutkonsument.

Är det viktigt?
– Självklart är det viktigt men det kanske inte har varit så avgörande för slutkonsument historiskt men jag skulle nog vilja säga att för den yngre generationen, Millenials eller framförallt Generation Z, så väljer man ett varumärke man kan stå för på ett djupare plan. De har ett ”consideration set”, där miljömässigt och socialt ansvarstagande är en hygienfaktor, och då gäller det att vara med på kartan. Så det är viktigare i dag än det någonsin har varit.

Är det verkligen så?  Tror du att man tar aktiva köpbeslut baserat på detta?
– Ja, jag har ju jobbat med barnkläder och innan dess med kosmetik. Med barnkläder når man ju de unga föräldrarna och det är ofta när man får barn som man blir medveten på allvar. Då peakar det. Man tänker på jorden man ska lämna vidare och man vill undvika att utsätta sitt barn för kemikalier. Man blir medveten. Jag skulle säga att många kanske inte väljer ett varumärke helt på de parametrarna men man väljer definitivt bort.  Man brukar ju få frågan om folk verkligen betalar 100 kronor extra för en hållbar produkt och, nej, det kanske de inte gör men det blir alltmer en hygienfaktor så frågan blir ointressant.

Då måste varumärket vara tydligt?
– Den yngre generationen har högre krav på transparens. Om man pratar green washing så räckte det kanske tidigare med att man hängde en lapp på plagget som sa att det var miljövänligt.  Men den yngre generationen vill veta var det är producerat och att det varit schyssta villkor. Det finns ett helt annat tryck på att ha kunskap om produkten. Man har en annan förväntan på att bolagen ska ta ansvar.

Vilka är de stora utmaningarna för Casall?
– Det är precis av den anledningen jag även här ska börja med att bygga upp kundinsikt för jag tycker inte att man kan tala om det utan att verkligen veta vad man har för position på marknaden. Det spelar ingen roll vad jag tycker, det är vad kunderna tycker som är viktigt. Vi behöver förstå våra kunder bättre, vi vill veta varför man väljer oss och varför man inte väljer oss. Så innan jag kan tala om vad vi ska bli bättre på så är det en kundundersökning jag ska göra.  

Men det finns inga öppna sår?
– I grunden är det ett stabilt och välmående företag, vilket jag tycker känns härligt. Framför allt styrkan i produkterna… produktkunskapen och kvaliteten är otroligt fin. Så vad det handlar om är hur vi ska accelerera och ta allt till nästa nivå. Vi behöver inte göra några förändringar för att gå på som vi gör i dag. Men om vi ska bli starkare behöver vi veta vad vi ska prioritera.

Kan ni växa?
– Det finns ju hur mycket tillväxtpotential som helst på många av de marknader vi är på. Vi är stora i Sverige men om vi ska ta större marknadsandelar internationellt måste vi ha vässat vårt kunderbjudande så mycket vi bara kan. 

Sverige, då?
– Vi har bred distribution i Sverige men det finns absolut potential att växa här också, både genom ökade marknadsandelar och kategoritillväxt. Det råder ju en stark tränings- och wellnesstrend och det är klart att vi ska vara med i den tillväxten. Men i och med att vi har betydligt mindre marknadsandel på andra marknader så finns det absolut anledning att växa där.

* En något nedbantad version av denna intervju publiceras i printutgåvan av Sportfack i nr 9/20.