Läs djupintervjun med Intersports nye vd Pontus Pettersson. Om livet efter rekonstruktionen, om utmaningarna och om framtiden.
När han presenterades som efterträdare på vd-posten hos Intersport var det kanske en och annan som undrade vem Pontus Pettersson var. Men han vill inte hålla med om att han är en doldis i branschen.
– Det beror väl kanske på vem man frågar, säger han.
Det ligger något i det. Han har trots allt jobbat i tio år på Intersport, senast som CFO (finanschef) under Marcus Wibergh. Men innan dess hade Pontus drivit stora, avgörande förändringsprojekt på Intersport. Det nya lagret i Nässjö var ett av dessa.
– Det var ett omfattande projekt. Vi investerade ju över 100 miljoner kronor det året. Men det skapade verkligen den ryggrad som vi behövde ha. Just det projektet var lite extra kul för mig, för jag kommer ju ursprungligen från Nässjö, säger Pontus som idag bor i Partille.
Under två år jobbade han också med att bana väg för den omstrukturering som 2015 blev helt avgörande för Intersport. 2017 blev han CFO, samtidigt som Marcus Wibergh klev in som vd. Det ena var en följd av det andra och samarbetet med Marcus Wibergh har han bara gott att säga om.
– Vi jobbade ju så klart väldigt nära varandra under de tre åren. Det är ju inte ovanligt att kopplingen är stark mellan vd och CFO. Så var det även för oss. Men innan dess jobbade jag bredare med finans och ekonomi. Jag kommer ju från den disciplinen men jag har jobbat med allt från logistik, IToch affärsutveckling till projektledning under mina år på Intersport.
Han började på företaget direkt efter avslutade studier till civilekonom. Inledningsvis var han en del av projektgruppen som arbetade med den då pågående omstruktureringen av kedjan. Pontus blev senare en av de drivande krafterna bakom omstruktureringen lyckades genomföras i augusti 2015. På den tiden jobbade han nära dåvarande vd:n Ulf Kinneson.
– Jag jobbade med omstruktureringen i två år ungefär. Vi förvärvade ju 100 butiker 2015 och tog in nytt kapital när vi skapade en integrerad vertikal kedja.
När den var genomförd 2015 stod man inför andra mer branschgenerella utmaningar.
– När coronapandemin slog till var vi särskilt sårbara på grund av att omställningen till integrerad kedja fortfarande pågick och pandemin tvingade oss till rekonstruktionen i våras, säger han.
Den blev klar i oktober och strax därefter klev Marcus Wibergh av. Pontus har full förståelse för att Marcus valde just den tidpunkten.
– Absolut. Det gör jag. En företagsrekonstruktion är en ganska plågsam historia för alla inblandade: medarbetare, leverantörer och andra intressenter. Det är inget man gör för att det är roligt. Det är smärtsamt att omforma ett bolag under så kort tid.
– Men jag tycker att stödet vi fick från leverantörer, intressenter och från alla medarbetare som ställde upp bekräftar styrkan i Intersport. Det var det som möjliggjorde att vi kunde stöpa om och omforma Intersport och skapa nya förutsättningar att möta framtida utmaningar. Det gjorde ont men det har tagit oss till den plats där vi är nu. Och där har vi inte varit på länge.
Samtidigt som Pontus presenterades som ny vd fick han och frun sitt första barn.
– Det var mycket på samma gång, kan jag säga …
När du säger att ni är bättre rustade än på länge, vad tänker du då på?
– Jo, under den här processen har vi lyckats få till en helt annan kostnadskostym och skapat strukturella förändringar. Vi är färre medarbetare på vårt huvudkontor idag än tidigare. Vi har ställt om och satsat mer på en ökad digital närvaro. Det är viktigt. Förutsättningarna för att driva fysiska butiker har under en lägre tid har förändrats till det sämre. Det har blivit färre besökare i butikerna samtidigt som hyrorna ökat. Vi har under året sett över vårt butiksnät och gjort stora förändringar, rekonstruktionen har möjliggjort att komma loss från dyra hyreskontrakt och lägga ned olönsamma butiker.
Totalt har 16 av Intersports butiker stängt under året (2020), huvudsakligen kedjans egna. Bara en av dem var en franchisetagare. 100 butiker återstår.
– Det betyder att vi kan investera mer i de butiker vi har och stärka vårt kunderbjudande framåt, säger Pontus.
Många av Intersports franchisetagare har butiker belägna i mindre orter där det lokala engagemanget och entreprenörskapet är särskilt viktigt.
– Det är ett bra sätt för Intersport att ha ett brett butiksnät. Det ger oss en stark lokal närvaro. Och det är faktiskt så att man på många mindre orter har sett mindre negativa effekter av pandemin. När man ser och talar om förändrade rörelsemönster så gäller det framförallt i större städer. Det är i storstäderna den strukturella förändringen av handeln syns mest. Tittar du på Stockholm ser du att e-handelspenetrationen ligger som högst där. I Stockholm köper man mer per capita online än i övriga delar av landet. Det tror jag också påverkar förutsättningarna att bedriva fysisk handel i den regionen.
Tappade du tron någon gång under själva rekonstruktionen?
– Bra fråga! Jag är ju anställd som alla andra och därmed givetvis mån om bolagets framtid på många plan. Men nej, jag tvivlade nog aldrig på att det skulle gå vägen. Givetvis var det en väldigt osäker tid. Men hoppet fanns där hela tiden. Jag tror att vi hjälptes av den fantastiska atmosfär som ändå finns här i bolaget. Vi hade bestämt oss för att komma igenom den här processen men det var ett stålbad. Det var det verkligen. Och jag är givetvis tacksam för det förtroende vi fick från våra leverantörer och andra intressenter.
Var alla leverantörer verkligen tillmötesgående?
– Vi är ju ett väldigt stort bolag och jag tror det var ungefär 1 200 intressenter som hade en del i ackordet. Vi har en stor verksamhet med många parter och interaktioner, och givetvis är inte alla positiva. Det var en process även för dem. Men 99 procent av borgenärerna ställde sig bakom ackordet och tror på Intersport framåt. Så det var en väldigt stor uppslutning med tanke på att det var en så stor rekonstruktion.
Hur ser det ut för framtiden för era franchisetagare? Hur många är kvar? Exempelvis Team Sportia/Sportringen menar att franchisetagarna är deras öra mot marken. De som driver butikerna har stor frihet och stort manöverutrymme. Motsatsen är exempelvis Stadium, som har butiker med samma utseende och utbud över hela landet. Intersport har en mixad variant. Är det bra?
– Det är bra, samtidigt som det skapar en komplexitet. Men det är en av våra styrkor. Jag ska inte uttala mig specifikt om någon av våra konkurrenter. Men tittar du på en kedja som i huvudsak arbetar centralt med inköpssamarbetet, så är det ofta svårt att skapa samma starka gemenskap, att enas under ett varumärke och uppfattas enhetligt av kunden. Det är en paradox att styrkan med stor frihet och variation samtidigt blir en svaghet för varumärket. Och av samma anledning, det blir inte enhetligt.
– En vertikal kedja har andra möjligheter att arbeta med sitt varumärke. Sedan håller jag inte med om att en vertikal kedja behöver ha identiska butiker. Det stämmer inte. Det har inte kedjan du nämnde. Det finns en lokal anpassning, enligt min uppfattning. Butiker har olika förutsättningar. Det måste man ta hänsyn till.
Hur står sig er modell jämfört med exemplen ovan?
– Vi ligger i en bra klass, med en hybrid. Den hybriden gör att vi kan vara med och hävda oss digitalt och vi kan uppträda som en kedja. Vi kan också dra nytta av den starka kraften i entreprenörskap som finns representerat i mindre butiker ute i landet. Jag tycker vi ligger på en bra plats. Det ger oss fördelar mot övriga.
I mars 2020 gav Marcus Wibergh en ganska dyster bild av situationen för sportfackhandeln. Just då var pandemins effekter påtagliga och svårbedömda. Citykärnor tömdes på folk. Butiker låg öde.
Hur såg försäljningen ut senare under sommaren för Intersport?
– Det följde nog det allmänna mönstret. Initialt var handeln i något slags chocktillstånd. Det ekade tomt i galleriorna och köpcentrum var ödsliga. Det var ju en svår tid där, i april. Det var ovisst. Jag förstår Marcus uttalanden i Sportfack då, men till sommaren blev det lugnare. Fortfarande var det ett besökstapp under sommaren, om man ska jämföra med en normal sommar, men ändå en återgång till det mer normala. Men nu med andra vågen så har minskningen blivit mer påtaglig igen. Men vi har haft stora framgångar med vår e-handel och vår digitala närvaro, där har vi sett stora ökningar nu på hösten/vintern.
Hur skulle du värdera ökningen digitalt jämförd med nedgången i butik?
– Hos oss, som hos större delen av övriga branschen, så sker ju den stora delen av försäljningen i fysiska butiker. Så det skulle krävas något exceptionellt för att parera det tappet. Och så starkt har inte e-handeln gått. Men den har delvis kompenserat.
Den situation ni var i, med en rekonstruktion mitt i en pandemi, och som nu följs av en andra och kanske tredje våg, hur pass känsliga är ni nu?
– Vi upplever att vi har skapat bättre förutsättningar för Intersport framåt. Vi är mycket mer motståndskraftiga mot vikande besökstal i handeln.
När du kom till Intersport för tio år sedan, vad upplevde du att Intersports stora utmaning var på den tiden?
– När jag började på Intersport, då funderade man mycket på hur man skulle vertikalisera verksamheten och processen, skapa en mer effektiv organisation och gå ifrån en fri fackhandelskedja till en vertikal, integrerad kedjedrift. Och jag tror att det var för att kunna möta den växande e-handeln. Kundbeteendet var på väg att förändras och det är svårt att möta e-handeln i en fri fackhandelskedja. Det blir intressekonflikter och suboptimeringar. Man såg utmaningarna och ville därför göra om kedjan. Man försökte 2011 och 2012, men det blev aldrig av då. Det gjordes sedermera 2015 när vi skapade den här hybridmodellen vi har idag. Nu har vi en bra digital plattform. Vi kan attrahera kompetens. Vi kan påverka och ha ett erbjudande. Vi har fokuserat mer på kund än på internpolitik, som annars lätt uppstår i sådana kedjor. Vi kan investera i digital teknik, i logistik och i e-handel. Det är ju det som är fördelarna med att samla kraft och mandat.
– Mandatfrågan var viktig att lösa. Det är svårare för kedjor som fungerar mer som inköpsfunktioner. Man har ju egentligen inte mandat att påverka så mycket av vad butikerna gör och hur de beter sig. Nu kan vi förändra och centralt ta beslut om hur vi ska möta våra kunder.
Vad är det som gör att du är kvar i Intersport efter tio år. Du kunde ju ha valt en enklare resa? Du valde att jobba i ett företag som först hade en stor, krånglig omstrukturering. När den var klar väntade en marknad i förändring: konkurrensen hade hårdnat, köpmönstren förändrats, hyrorna gick upp…
– Du har en poäng. Bolaget har haft det jobbigt. Men vi är inte den enda spelaren i branschen som haft det jobbigt. Det har varit rekonstruktioner på andra håll också. Att jag är kvar på Intersport beror nog på engagemanget som finns här, människorna som jobbar i kedjan. Det är en fin organisation. Jag känner en stolthet över vad vi gör, både på individnivå och för samhället i stort. Att ge människor tillgång till sport. Att utöva sport med rätt utrustning är roligare, är det roligare så gör man det oftare. Och så kan vi skapa mer aktivitet i samhället. Vi vill se till att det är fler på fotbollsplanerna och fler som springer i löparspåren. Det är bra för varje enskild individ, men även för folkhälsan.
– Vi är också den största partnern för föreningslivet. Vi når nästan en halv miljon unga idrottare, och det ger oss en enorm möjlighet att vara med och påverka. Vi vill jobba för att fler ska gå med i föreningslivet, för jag vet vilka fina värden det medför. Så om man pratar på en högre nivå om varför jag gillar att jobba på Intersport så har det med detta att göra. Sedan gillar jag väl utmaningar också. Jag gillar att göra det omöjliga möjligt.
När jag intervjuade Marcus Wiberghvåren 2020 sa han nästan ordagrant samma sak: att han går igång på en utmaning.
– Det förvånar mig inte. Vi är nog ganska lika där.
Hur kändes det när han slutade?
– Det var tudelat. Jag är glad för all tid jag fick med Marcus. Han är en stark ledare och en stark retailer. Att jobba så nära honom i tre år var fantastiskt lärorikt. Och väldigt roligt. Men han kände att han var färdig med det han kom in för att göra. Han skulle stanna i tre år och det gjorde han. Och han trodde på mig i den här rollen. Det passade mig bra. Jag var också redo för nästa utmaning.
Var är Intersport om fem år?
– Intersport har utvecklats väldigt mycket. Vi har lyckats klara oss igenom den digitala omställningen genom att ha ett relevant kunderbjudande. Och vi ska fortsätta att vara relevanta även i en tid när Amazon kommit in i Sverige, med allt vad det nu innebär. Vi ska stärka vår lokala närvaro, Jag tror att lokal närvaro kommer att vara en av nycklarna. Jag tror att många vill fortsätta interagera med butiker, men alla kunder är också digitala idag. Det handlar om att man ska få ihop de köpresor och interaktioner som finns. Jag tror fortfarande väldigt mycket på fysiska butiker i kombination med det digitala. Jag tror vi säljer en typ av prylar som funkar bra i en fysisk kontext, i en butik, där man kan prova, känna, klämma, kanske prata med någon.
Varför ska kunden välja Intersport?
– Det handlar om att skapa ett relevant kunderbjudande för målgrupperna. Vi har varit allt för alla, en massa olika saker beroende på vem som varit handlare och för att vi har en sådan historik i kedjan. Det har varit en utmaning för oss. Det handlar i framtiden om att förstå kunden ännu bättre. Idag finns mycket information att tillgå. Vi pratar om att bli mer datadrivna. Vi fokuserar mycket på att forma våra kunderbjudanden efter data. Om vi kan stärka vår förmåga och kapacitet där så kommer det att vara helt avgörande för oss.
*Intervjun publicerades ursprungligen i Sportfack nr 1/21.