Tyvärr hjälper det inte alltid att vara bra. Är någon annan bättre finns det risk att kassan sinar. Men med hjälp av en konkurrensanalys går det att hitta luckorna på marknaden.
”Är din fiende överlägsen, fly honom. Är han arg, irritera honom. Är ni jämspelta, ta upp kampen med honom”. Se där, den kinesiske militärstrategen Sun Tzus ord om fiender. Nu är ju inte sporthandeln fullt lika dramatisk som ett krig men det klassiska ordspråket berör ändå något som är väldigt centralt i sporthandeln: konkurrens.
För har man som sporthandlare ambitionen att lyckas räcker det inte med en kundanalys. Visst fyller även kundanalysen sitt starka syfte men sätts den inte i relation till en konkurrensanalys blir den tämligen värdelös. Därför ska konkurrensanalys alltid följa på det marknadsperspektiv som framkommit när kundernas behov har analyserats.
Först och främst gäller det att ha klart för sig att det finns flera olika typer av konkurrens, säger Jenny Örtegren, vd för SSE Business Lab, ett dotterbolag till Handelshögskolan i Stockholm och som hjälper studenter att arbeta fram affärsplaner.
– Vi brukar prata om direkt konkurrens, indirekt konkurrens, potentiell konkurrens samt substitut, berättar hon.
Direkt konkurrens är den typ av konkurrens som kommer från exakt likadana sportbutiker. Indirekt konkurrens är den typ av konkurrens som kommer från aktörer som till exempel Coop, Biltema eller Ica Maxi. Alltså aktörer som har ett begränsat utbud men ändå kan tillgodose ett visst kundbehov. Potentiell konkurrens är aktörer som kan komma att etablera sig i närområdet eller samma stad. Slutligen substitut som innebär kunden tillfredställer sitt behov på något annat sätt genom att till exempel köpa gymkort istället för en motionscykel eller handla på Blocket istället för i sportbutik.
När det är fastslaget vilken typ av konkurrens butiken har eller kan vänta sig, är det dags att analysera sin egen samt konkurrenternas verksamhet. För att få en bra överskådlig bild av läget är en så kallad swot-analys (se fig. 1) ett bra hjälpmedel. Med swot-analysens hjälp, där bokstäverna står för strengths, weaknesses, opportunities samt threats, kan man på ett strukturerat sätt bedöma styrkor, svagheter, möjligheter och hot inom en organisation.
Ekonomer brukar prata om att styrkor och svagheter är parametrar som den egna organisationen kan påverka själv genom egna beslut. Motsatt är möjligheter och hot parametrar som den inte kan påverka, det vill säga beslut fattade av andra som till exempel konkurrenter, regering, riksdag, myndigheter, branschorganisationer eller föreningar.
– När det gäller styrkor och svagheter, då är tanken att du ska hitta det du är jätteduktig på samt det du inte är fullt så bra på. När det gäller möjligheter och hot, då ska du titta på omvärlden.
Jenny tar staden Lidköping med bandylaget Villa som exempel. Där är intresset för bandy jättestort på grund av att Villa spelar i högsta serien.
– Många ungdomar spelar bandy och det finns ett stort behov av bandyklubbor. Men ett hot är ju om de skulle åka ur högsta serien, då kommer förmodligen sortimentsbehovet att se annorlunda ut.
När alla rutor i analysen är ifyllda är det dags för den utökade swot-analysen (se fig. 2). Där är tanken att man överskådligt ska kunna se hur möjligheterna respektive hoten kan hanteras med hjälp av styrkorna samt hur möjligheterna respektive hoten kan hanteras trots svagheterna.
Men det går faktiskt att gå ännu djupare. Känns inte swot-analysen tillräcklig kan en nuvarande eller blivande handlare även göra vidare analyser av konkurrenterna på den aktuella marknaden.
Bland annat kan det finnas skäl att titta närmare på konkurrenternas mål. Olika företag har de facto olika mål. Till exempel kan det röra sig om kortsiktig vinstmaximering, långsiktig lönsamhet, marknadsledarskap eller teknologiskt ledarskap. Genom att känna till vilka mål konkurrenterna har är det enklare att förutspå hur de svarar på en konkurrents marknadsföring eller en ny aktör på marknaden.
Även konkurrenternas strategier är av intresse. Hur agerar de för att nå sina uppsatta mål? Ju mer ett annat företags strategi liknar det egna företagets, desto mer konkurrerar de två.
Dessutom kan det vara intressant att fundera på konkurrenternas sannolika motreaktioner till en ny aktörs etablering eller en konkurrents marknadsföring. Olika motreaktioner kan få olika konsekvenser och påverka sannolikheten att de egna åtgärderna ska lyckas. Vissa konkurrenter är dessutom så starka att det är meningslöst eller till och med riskabelt att utmana dem. Genom att titta på motreaktioner kanske det går att fastställa vilka motståndare som är svagast och var det finns störst vinster att hämta.
Sedan ska analyserna gås igenom och analysen av den egna verksamheten jämföras med analyserna av konkurrenternas verksamheter. Och vad ger då det? Jo, det kommer att visa vilka affärsmöjligheter som finns på den aktuella marknaden. Kanske är det så att det helt saknas skidförsäljning på orten, kanske är det så att det skoutbud som finns kunde bli bra mycket bättre. Det är den luckan som ska hittas – och täckas.
Jenny berättar om ett företag som heter Pocketklubben. När grundarna bakom Pocketklubben gjorde sin affärsplan, där konkurrensanalys ingår, upptäckte de att distributionen av pocketböcker i mindre städer var bristfällig. I större städer gick det att hitta pocketböcker på andra ställen än hos bokhandlare men den möjligheten fanns inte på mindre orter och Pocketklubben ville därför flytta köptillfället närmare kunden.
– Så de startade en prenumerationstjänst på internet som når hela Sverige. På så sätt når de fram till kunden på ett annat sätt.
Ett annat mer närliggande exempel, är skate- och snowboardbutiken Junkyard i Trollhättan. Några år efter starten började butiken med e-handel och på bara två år steg den sammanlagda omsättningen med 500 procent. Grundaren Thomas Löfgren berättade för Sportfack i april 2004 att skälet bakom en etablering av e-handel var enkelt: han hade upptäckt att katalogbeställningar inom skate- och snowboard hade dött ut och därmed lämnat marknaden vidöppen i framförallt glesbygden.
Exemplen ovan visar att både aktiva och blivande aktörer kan gynnas av att göra en konkurrensanalys. Jenny menar att en etablerad aktör bör göra en konkurrensanalys vart femte år.
– Ja, minst vart femte år. Det är alltid bra att se med nya ögon på sin omvärld och vad du själv kan göra. Och man kan med fördel ta in en extern person som hjälper till med analysen – det är lätt att bli hemmablind.
Men med extern person menar hon inte nödvändigtvis en dyr konsult. I många fall kan vänner och bekanta hjälpa till. Och, givetvis, kunderna. Befintliga för redan etablerade aktörer, potentiella för en butik i startgroparna.
– Vill man systematisera det kan man göra enkätundersökningar bland kunderna. Eller bjuda in till fokusgrupper. Ta hjälp av ett marknadsundersökningsföretag och bjud in ett representativt urval av invånarna på orten. De får sedan komma med synpunkter, idéer och tips.
Där kan finnas mycket att hämta. Visar det sig att kunderna är missnöjda med skoutbudet på orten, då är det bara att ge sig in där. Å andra sidan kan konkurrensanalysen även komma med nedslående budskap. Finns det ingen lucka på marknaden, då är det helt enkelt ingen idé att ge sig in.
Av: Magnus Reithner
