Lyckad laganda lockar. Sportfack spanar efter receptet på den goda lagandan i personalgruppen. Men att vifta fram den med ett trollspö verkar helt omöjligt. Några simpla genvägar lurar inte heller bakom knuten. Men väl några självklara svar: kommunikation, kommunikation och åter kommunikation. Och en gnutta balans, bus och bonus.
Teamwork, laganda, samverkan, interaktion. Och helst med ett gränslöst flow. Många beskrivande ord finns för det önskvärda tillståndet i en personalgrupp. När gruppen fungerar ihop även i mycket hårt regn och i starka vindar, och där alla strävar åt samma håll.
Men hur ska man då som chef gå till väga för att stärka lagandan i gruppen? Vägledning för chefer i just denna fråga har växt sig allt starkare. Sportfack gör ett försök att rispa lite på ytan av den enorma mängd stoff som finns att tillgå. Men några enskilt utvalda kvicka metoder verkar inte vara allrådande.
”Det goda medarbetarskapet” är ett begrepp som börjar dyka upp på många ställen i diskussionen kring laganda i personalgruppen. Någon som har inriktat sig på just detta är Lillemor Frenkel i konsultföretaget Directa. Med sina tio år som organisationskonsult, och fler år därtill som informationsdirektör i bagaget, har hon fått bred kunskap om det goda medarbetarskapet. En god laganda är beroende av en ledare som är trygg i sig själv och sin egen roll i gruppen.
– Genom att lära känna sig själv och sitt eget beteende förstår man bättre hur man påverkar andra människor, säger Lillemor. Utan självinsikt är det lätt att tro att alla andra är precis som en själv.
Självinsikt, ett av de mer mjuka värdena inom chefsskapet, är alltså ett steg på vägen. Lillemor menar att balans mellan de mjuka och de hårda delarna inom chefsskapet är väsentlig för en ledare.
De hårda delarna är formella till sin karaktär, såsom ekonomi och organisation. De mjuka delarna handlar däremot om mötet mellan människor, och innefattar bland annat värderingar och kommunikation.
– Allt hänger ihop, säger Lillemor. Men det är de mjuka värdena som är så mycket svårare att arbeta med.
Till sin hjälp för att få människor att resonera kring sitt eget beteende brukar Lillemor ha en praktisk beteendestilsanalys. I analysen ingår fyra olika beteendestilar: analytisk, drivande, stödjande och inspirerande, som alla karaktäriseras av skilda egenskaper.
– Många är inte medvetna om hur de uppfattas av andra människor. Genom att prata om att vi har olika beteendestilar, som kompletterar varandra, så kan vi bättre skapa förståelse för att vi är olika.
Hon berättar om en drivande kvinna som hade svårt att samarbeta med en medarbetare. Efter analysen i Lillemors kurs testade hon att bemöta henne med en annan, mer relationsinriktad framtoning, vilket gav positivt resultat.
– Om man som chef ska ha framgång och få alla i gruppen med sig handlar det om att möta varje enskild individ på hans eller hennes egen nivå.
När jag frågar om det ultimata rådet för att uppnå en lyckad laganda, svarar Lillemor oförmedlat och utan förbehåll: kommunikation.
– Kommunikation är en viktig utgångspunkt för att skapa förståelse och tillit. Vi måste skapa utrymme för att kunna tala med varandra. Alla måste få bli bekräftade.
Ett förhållningssätt där man som ledare kan bekräfta varje individ, ger en större kraft för att kunna involvera alla i strävan mot ett bättre resultat.
Längre in i samtalet undrar jag om inte en välfungerande organisation borde vara en avgörande faktor för samspelet. Vad händer om organisationen är spretig, målen otydliga, lönerna låga och ekonomin sjunkande?
– Jo, medarbetarskapet är ett samspel mellan chef, organisation och medarbetare, svarar Lillemor direkt. Men det är faktiskt möjligt att skapa ett motiverande klimat även om organisationen stretar emot. Det gäller att jobba med det som man själv kan påverka.
En utgångspunkt för det goda medarbetarskapet är att skapa en gemensam bild, och ta reda på vad man som grupp faktiskt tycker tillsammans. Att resonera kring vad som fungerar bra och vad som fungerar dåligt är en stor fördel i detta arbete.
– Bara att tänka högt tillsammans och få igång en dialog är viktigt. Att sedan kunna använda det på ett konstruktivt sätt stärker hela gruppen.
Lillemors samarbetspartner Pia Fahl Blomqvist, organisationskonsult i chefsnätverket Close, har också riktat in sig på chefsskapets mjukare värden. I arbetet med individ- och arbetslagsutveckling fokuserar hon på hur man som chef kan motivera sig själv och sina medarbetare. Enligt Pia är grunden att var och en i gruppen känner att de är på rätt plats.
– Motivationen kommer genom att man gör något som man verkligen vill, säger Pia otvivelaktigt. Så enkelt, men samtidigt så svårt är det!
Pia talar inledningsvis om tre grundtankar som kännetecknar en välfungerande personalgrupp: respekt, samverkan och delaktighet. Respekt kan handla om att chefen varje morgon personligen tar sig tid att gå runt och hälsa på sina medarbetare, vilket bidrar till att alla känner sig sedda. Samverkan handlar om viljan att dela med sig och se fördelarna med att samarbeta i stället för att vakta på sitt eget. Delaktighet handlar i sin tur om att våga delegera ut ansvar och arbete till andra.
– Man måste våga använda den otroliga potential som finns hos personalen. Att vara chef innebär inte att man måste klara allting själv.
Pia menar att chefen till exempel kan samla in konkreta idéer och funderingar från alla i personalgruppen. Att tillsammans forma tankar, och kanske även butikens mål, formar gruppen till en tightare enhet.
– Var tydlig med vad som gäller för butiken, och fråga utifrån det hur var och en kan bidra. Att känna att man själv får bidra gör att man känner sig delaktig. Lär känna var och en i gruppen så att alla vågar ta egna initiativ.
Pia som har mångårig erfarenhet från servicebranschen minns själv då hon drev ett sommarcafé och slet med de andra anställda.
– Ekonomin var tight och arbetet var hårt, men tillsammans satte vi upp mål för hur vi skulle klara tider, ekonomi och personal. Tillslut fungerade det.
Pias goda råd är att visa uppskattning för varje individ. Hon säger själv att det kanske låter löjligt enkelt och samtidigt svårare att realisera. Men att släppa sin egen prestige och uppmuntra andras lösningar är väsentligt för att skapa motivation i gruppen.
– En bra chef uppmärksammar ofta det som är bra i stället för det som är mindre bra. Tyvärr ser man ofta felen och är inte sen med att påtala vilka de är.
Men vad händer om inte alla vill vara lika delaktiga? Kanske arbetar butikens extraanställde 18-åring bara några månader för att tjäna pengar och sedan åka iväg på en långresa. Mål, visioner och ett gott medarbetarskap är kanske fullkomligt ointressant.
– I det läget måste man ändå fråga hur mycket han eller hon kan och vill bidra, säger Pia. Fokusera på det som är positivt hos var och 6 en , även om alla inte är med lika mycket.
En god tanke är att regelbundet ha samtal med alla medarbetare. Samtalen behöver inte vara långa, utan kan inrikta sig på några viktiga saker. Då får chef och medarbetare en chans att ventilera undringar och frågor.
– Erfarenhetsutbyte är också väldigt givande. Att ha en mentor eller att skapa sig ett nätverk med chefer, både från sin egen bransch och från andra, är ett enkelt sätt att utvecklas som chef.
Avgörande för motivationen handlar slutligen inte bara om tunga abstrakta tankegångar, utan om att man måste få ha roligt på arbetsplatsen. Trivseln är väl det som faktiskt gör att man vill gå till arbetet varje dag.
– Uppmana personalen att regelbundet ge varandra beröm genom att exempelvis skriva små lappar och lägga i ett kuvert varje gång som man ser en kollega göra något bra.
Pia poängterar att kunden märker om man har roligt på jobbet eller inte. Man kan göra mycket för att höja stämningen i gruppen. Roliga gemensamma mål behöver inte kosta mycket, utan kan handla om lekar eller olika sorters bus hos personalen.
– Kanske är den första tävlingen att be alla bidra med goda idéer för hur just din arbetsplats kan upplevas roligare. Samla förslagen och dra en idé vid fikapausen och låt den gälla den kommande veckan. Tävla om vem som möter flest kunder med röd tröja, eller vem som säljer mest av en viss vara. Det gäller att vara påhittig¿
Någon som aktivt arbetar med att förankra de nämnda faktorerna kommunikation, respekt och delaktighet i verkligheten är Boris Lennerhov, vd för Gekås. Skandinaviens största varuhus i halländska Ullared har sedan många år en erkänt god laganda. Med sina 1.000 anställda har Gekås såväl blivit utnämnd till årets butik 2007, som prisats som en av Sveriges bästa arbetsplatser. Stora genomgående satsningar på personalsidan har inverkat på samspelet i de olika arbetsgrupperna.
– I grund och botten handlar en god laganda mest om vad man gör, inte vad man säger, säger Boris själv. Chefer och ledare måste vara goda föredomen, stå upp för butikens visioner och implementera dem varje dag hos personalen. Vi måste leva som vi lär!
Men att vifta med ett trollspö verkar vara en osmart idé. Boris är tydlig med att påpeka att man inte kan trolla sig till en god laganda på momangen.
– Nej, laganda är något som man successivt måste arbeta med under en längre tid.
Tydlighet och delaktighet är utgångspunkter för allt arbete på Gekås, något som vd:n själv dagligen försöker att tänka på. I tydligheten ingår att vara noga med att lyssna på medarbetarna. Som man själv vill bli behandlad så behandlar man andra, helt enkelt. Att hälsa på alla i personalen med namn är en självklarhet.
– Då blir man sedd som person; då är man någon, säger Boris med eftertryck. De flesta vill ju bli bemötta på rätt sätt. Om jag går runt i butiken och inte hälsar på folk kan de ju tycka att jag är stöddig!
Konsekvens är Boris tredje nyckelord.
– Jag är noga med att vara konsekvent. Jag kan inte behandla människor olika, så att en del får vissa privilegier. När det gäller belöning så ska den vara kollektiv utan att gynna enskilda personer.
När varuhuset sätter rekord är inte Boris sen med att fira – men det ska vara samma för alla, vare sig man är inköpschef eller lagerplockare. Varje år delas en bonus ut som beräknas på antalet arbetade timmar och de extrapengarna är utan tvekan en sporre.
– När man ser resultat i sin egen plånbok ger det en förståelse för varför vi hela tiden arbetar för att bli bättre.
Tårtkalas, fest och andra events arrangeras flitigt för personalen i det gigantiska butikskomplexet. Circus Scott har hyrts in, mingelparty har anordnats på Grand Hôtel i Falkenberg och bussar har chartrats till friidrotts-EM. I år då Gekås fyller 45 år blir det mer komplicerat, och Boris berättar att de äntligen har fått tag på en lokal i Halland stor nog för hela butiksskaran. Lite rajtan tajtan, som Boris själv uttrycker det, är viktigt. Men julfester tycker han blir för urvattnat. Nej, överraskningar som överträffar varandra känns mer passande.
– Vi vill visa att det är personalen som har gjort jobbet. Det är ju faktiskt vad kollektivet utför som är grunden för resultatet; vi vill att alla ska vara stolta över det arbete de utför.
Men samtidigt är Boris tydlig med att man inte kan fixa trivsel via lön, julklappar eller partaj. Andra värden är också viktiga. Därför är friskvårdssatsningar, eget gym med instruktörer, friskvårdskonsulent, utbildningar, matsal med billig lunch och aktiv uppföljning av långtidssjukskrivna sådant som ingår i personalsatsningarna på Gekås.
Men trots alla vackra ord om laganda och personalsatsning vill Boris ändå framhålla att man måste satsa hårt på att arbeta inom de mindre arbetsgrupperna.
– Jag skulle ljuga om jag sa att man med 1.000 medarbetare kan vara som en enda stor familj. Gruppkänslan måste finnas inom varje avdelning, där man är kollegial och hjälper varandra.
Slutligen kan man konstatera att lagandan är något som sakta växer fram. Genvägarna är alltså få. Men att kämpa för god kommunikation, respekt och delaktighet är ytterligare steg mot att få personalen att känna lagandans fläktande friska vindar.
|
Nio grundideer för laganda 1. Visa ett genuint intresse för alla i gruppen. |
|
Sex nyckelord för teamwork 1. Självinsikt: Lär känna ditt eget beteende och hur du påverkar andra människor. |
Av: Linnéa Wiberg Malmborg
