Casall har gått från att vara den ständiga ja-sägaren till att vara betydligt restriktivare i sin försäljning. Nu ska företaget upp ytterligare en nivå. Fast till skillnad från i ungdomen ska expansionen ske kontrollerat.
Carl-Axel Surtevall vill inte ta i hand när jag kommer till Casalls Stockholmskontor mittemot Radiohuset. Han är förkyld.
– Min fru jobbar inom vården som sjukgymnast, förklarar han. Hon brukar säga åt mig att inte ta i hand med andra när jag är sjuk.
Annars är Carl-Axel en person som har gjort det mesta efter eget huvud. I alla fall när det gäller affärer och det egna bolaget Casall. Och i alla fall under företagets första 15–20 år. Idag, med en omsättning bra över 200 miljoner kronor, är det svårare att hålla i alla trådar själv. De senaste 5–10 åren har han successivt fasats ut från en del ansvarsområden.
– Det är jätteskönt men samtidigt jättesvårt, säger Carl-Axel. Plötsligt började de ha vissa möten utan mig och jag kunde gå förbi ett mötesrum och känna ”Vad pratar de om därinne, borde inte jag vara med här?”. Det var jobbigt i början.
Det måste vara som för föräldrar. Till en början delaktiga i precis allt men med tiden alltmer bortkopplade och plötsligt har barnet flyttat hemifrån. Kvar står två personer som undrade vad som hände (och kanske vad de nu ska prata om). Fast Carl-Axel har inga planer på att dra sig tillbaka; Casall kommer inte flytta hemifrån på ett bra tag.
Om man har hört lite om Casalls historia är det möjligt att man stött på att Carl-Axels pappa var textillärare och grundade kända barnklädesmärket Fix som idag ägs av Lindex. Fast det går ingen röd tråd mellan Fix och Casall. Det var mer slumpen som gjorde att Carl-Axel så småningom kom att syssla med textil.
Att pappan var entreprenör påverkade däremot.
– När jag gick ekonomutbildningen på Linköpings universitet var planen hela tiden att starta något eget, säger Carl-Axel.
Efter examen 1980 grundade han ett handelsbolag tillsammans med en studiekamrat och började sälja träningsredskap gjutna i Katrineholm och Taiwan. Ulf Bengtssons gym-anläggningar (som sedan blev World Class) var tidiga kunder. Kläder kom 1982, samma år som Carl-Axel köpte ut studiekamraten från företaget. Varumärket Casall registrerades 1984.Redan från början var tillväxten god men det fanns ingen affärsplan. Bara magkänsla, envishet och en vilja att jobba stenhårt.
– Det fanns nästan inga gym när vi började men jag kände av hela mitt hjärta att all form av träning och hälsa skulle bli väldigt stort på sikt. Jag är intuitionsmänniska. Vaknar ofta på natten av att jag kommit på någonting. Dessutom har jag alltid rest mycket och skapat mig uppfattningar när jag varit ute och rest.
Redan första året började företaget exportera. Även internationellt var branschen liten och Casall fick kunder i länder som Schweiz, Tyskland, Danmark och Norge. Alla som ville fick köpa. Baksidan av myntet var ett negativt kassaflöde. Många av kunderna ville gärna köpa allt Casall hade sälja. Men de var inte lika ivriga att betala. Det var på väg att stjälpa företaget flera gånger. Casall har förlorat många miljoner på obetalda fakturor genom åren.
– Nu är vi mer konservativa när kunder vill köpa och säger ”nej, nej, nej” och sen kanske ”ja”. Då sa vi ”ja, ja, ja”.
– Men det har varit väldigt lärorikt. Antingen börjar du med en påse pengar och lägger upp en strategisk plan. Eller så börjar du med inga pengar och då blir det ”trial and error”. Du säljer allt vad du kan och strukturerar upp efteråt. Vi tar inte de riskerna längre och jobbar istället med internationella kreditförsäkringar. Går inte det så kräver vi kontant betalning av kunderna.
Viljan att bli entreprenör var inte det enda som Carl-Axel fick med sig hemifrån. Pappans passion var kvalitet. Carl-Axel har ärvt strävan att alltid tillverka produkter med hög kvalitet.
– På den tiden höll svensk teko fantastisk kvalitet men den var samtidigt lite tråkig. Min tanke var att ta den svenska kvaliteten och blanda den med italiensk design, få in lite passion och sensualism. Den tanken har vi försökt behålla hela vägen och även implementera i redskapen så gott det går.
Casalls sortiment består idag till 99 procent av träningsprodukter. Golf-segmentet skrotades till exempel för några år sedan. Strategin är att fokusera stenhårt på kärnverksamheten träning och vara en tydlig expert inom det området.
Samtidigt finns det en inneboende kraft i företaget att testa om varumärkets vingar bär inom andra segment. Det händer att Carl-Axel hittar hörlurar, sandaler eller hudkräm på kontoret. Fenomenet är inte unikt för Casall, menar han.
– Många svenska modeföretag får hybris och börjar bredda sig för tidigt. Nya produktområden innebär en annan säljkår och en annan produktionsapparat. Det kräver oerhört mycket resurser. Man måste upp i en viss volym för att tjäna pengar.
Det finns även ett annat skäl till att fokusera på kärnverksamheten och vara en tydlig expert. Kedjornas inköpsgallring är stenhård. För att ha en chans att komma in, och samtidigt behålla sin egen lönsamhet, krävs det att varumärket har en profil som passar och tilltalar kedjorna.
– Kedjorna har sina egna varumärken och tar bara in de stora varumärkena och experterna inom varje område. Är du inte experten inom ditt område så har du på sikt väldigt liten chans att klara dig.
Casall har en bra representation hos kedjorna. Trots det syns inte stora delar av sortimentet ute i butikerna. Företaget har agerat som många andra leverantörer och öppnat egna butiker och en egen e-handel för att kunna visa upp bredden i sortimentet och stärka varumärket.
Butikssatsningen inleddes för drygt sex år sedan och består idag av en butik i Stockholm, en i Köpenhamn, en shop-in-shop på NK i Stockholm och en egen e-handelsbutik. Under året ska en ny tjänst inrättas med ansvar för företagets e-handel och fler fysiska butiker ska öppnas de kommande åren.
Satsningarna är nödvändiga enligt Carl-Axel. Han säger att butiksledets marginalkrav har ökat enormt de senaste tio åren samtidigt som kraven ökat på att leverantörerna ska stå för lagerkostnad och marknadsföring samt sänka sina priser.
– Med den utvecklingen måste vi inta en styrkeposition med e-handel, export och egna butiker. Annars blir du bara den som står med mössan i hand och blir mer och mer klämd. Vi ska inte bli ett retailföretag men det här ger oss ett bättre förhandlingsläge.
Ett välutvecklat eget butikskoncept kan dessutom användas för att etablera företaget på nya marknader. Casall finns idag på cirka 15 marknader men inom fem år ska företaget ha fördubblat sin omsättning. Planen är tillväxt på befintliga marknader och etablering på nya.
– Målsättningen är 500 miljoner om fem år och sedan bygga vidare från det. Vi har alla förutsättningar att kunna bli ett riktigt stort företag med miljardomsättning. Men om det blir om 10 eller 20 år är inte så viktigt. Det viktiga är att det vi gör är stabilt och lönsamt. Vi är fortfarande väldigt säljsugna men det ska vara lite mer planerat idag än det var i början, säger Carl-Axel.